Die Diagnose ist bekannt: Wir leben in einer Polykrise. Die Spannung steigt, der Druck nimmt zu, die Themenvielfalt steigt exponentiell: Klimawandel, Gesundheit, geopolitische Spannungen, Ressourcenknappheit – alles hängt mit allem zusammen. Und trotzdem reagieren unsere Institutionen, als wären die Krisen einzelne, externe Probleme. Etwas, das „da draußen“ passiert und auf das wir reagieren müssen. Was aber wäre, wenn wir uns wirklich als Teil verstünden, als Teil der globalen Krisen und ihrer Gleichzeitigkeit und Verflechtung wie auch als Teil ihrer Lösung? Das hätte nicht nur den Charme, die Schuld nicht weiter outzusourcen, sondern versetzt uns auch in die Lage, in einen kollektiven Lern- und Lösungsprozess einsteigen zu können. 

Die unbequeme Bestandsaufnahme: Warum internationale Institutionen ihre Struktur radikal neu denken müssen!

Unsere bestehenden internationalen Organisationen, Stiftungen und politischen Systeme wurden mit klar definierten und abgegrenzten Zuständigkeiten ausgetattet, ihre Aufgabe: der Erhalt von Stabilität bei maximaler Planbarkeit und möglichst reduzierter Komplexität. Der Umgang mit Ambiguitäten, Interdependenzen und systemischen Transformationsbedarfen ist ihnen fremd, weder Kompetenzen oder Ressourcen noch Schnittstellen oder Prozesse sind daraus ausgelegt. Trotzdem überfordern wir krampfhaft und mangels Alternativen unsere bestehenden, unsere vertrauten Systeme. Die aktuelle Debatte konzentriert sich auf Mängeldiagnosen, dabei ist der eigentliche Mangel unser Versagen bestehender Governance-Modelle und droht damit die Lektion der Polykrise zu verpassen.

Das zeigt sich nicht nur an einzelnen Fehlentscheidungen, sondern systematisch. Wissen wird produziert, aber nicht wirksam, und selbst dort, wo Kooperation gewollt ist, verhindern Strukturen ihre Umsetzung. Je komplexer die Probleme werden, desto stärker greifen wir auf Modelle zurück, die genau diese Komplexität nicht abbilden können. National und international arbeiten Organisationen weiter nebeneinander statt miteinander, themen- oder projektbasiert statt systemisch und wider besseres Wissen reaktiv statt gestaltend. Selbst hochkompetente Akteure bleiben dadurch strukturell wirkungsschwach. Doch unsere Reflexe liegen falsch. Neue Initiativen, neue Strategien, neue Förderlinien bestätigen das überholte System, erhöhen seine Komplexität und schwächen damit seine Transformationsfähigkeit, seine Resilienz. Uns fehlen jedoch keine Inhalte, es fehlt ein anderes Denkmuster, ein anderes Organisationsprinzip, eine neue Handlungslogik, es ist Zeit für einen Paradigmenwechsel!

Theory U: Von Zuständigkeiten zu gemeinsamen Missionen

Es reicht es nicht, Lösungen zu verbessern, wir müssen neu lernen, wie und unter welchen Rahmenbedingungen heutzutage adäquate Lösungen entstehen können – und unter welchen nicht. Die zentrale Einsicht aus der Theory U von Otto Scharmer ist radikaler, als sie oft angewendet wird: Transformation bedeutet nicht, bessere Lösungen zu entwickeln. Transformation bedeutet, die Logik zu verändern, aus der heraus wir handeln: Wirkliche Veränderung (Change) im Außen erfordert eine Veränderung des kollektiven Bewusstseins im Innen. Das legendär gewordene u-förmige Gefäß bildet des Rahmen für den sogenannten „U-Prozess“. Durch bewusstes Zuhören, Wahrnehmen und Loslassen (Absenken ins U) wird die Zukunft erst geduldig erspürt, um dann aus neuen Konstellationen heraus anders und lösungsorientiert und wirksam handeln zu können. Der Prozess ist übrigens nur gemeinsam vollziehbar.

Übertragen auf Governance heißt das: Institutionen müssen nicht effizienter werden oder allgemein besser zusammenarbeiten. Sie müssen ganz anders funktionieren. Ein Beispiel: Unsere aktuelle Governance-Architektur basiert auf Abgrenzung, etwa Ministerien, Organisationen, Programme. Systemische Probleme hingegen ordnen sich diesen Kategorien nicht unter, provokativ könnte man sagen: Sie ignorieren diese Grenzen. Wenn wir „miteinander füreinander“ ernst nehmen, dann reicht es nicht, mehr Abstimmungen zu fordern, mehr Partnerschaften, mehr Beteiligung. Wir müssen unser Verständnis von Zusammenarbeit neu definieren.

„Miteinander“ bedeutet heute häufig noch, schlicht mehr Akteure an bestehende Tische zu bringen, ohne die Logik dieser Tische zu verändern, ohne Entscheidungsprozesse neu auszurichten, Machtverhältnisse anzufassen, und die grundlegenden Strukturen zu hinterfragen. Das erzeugt zwar auf den ersten Blick mehr Beteiligung, aber selten echte Wirksamkeit und damit Frust bei den Beteiligten – und unveränderte Verhältnisse. In unserer digitalisierten und vernetzten Welt wird es nicht mehr darum gehen, dass eine Institution koordiniert, während andere zuarbeiten. Was stattdessen relevant wird:

• Gemeinsame, institutionsübergreifende Mandate & Co-Ownership
• Ein gemeinsames Verständnis von Verantwortung, das Experimente & Umsetzung umfasst
• Interdisziplinäre Entscheidungssysteme und kontextspezifische Wissensarchitekturen
• Weg von hierarchischen Parallelstrukturen – hin zu integrierten Missionsarchitekturen.
• Finanzierung entlang von wirkungsorientierten Systemzielen, nicht Projekten
• Eine strategische Rolle für Wissenschaft, Forschung und Entwicklung

Von Repräsentation zu echter Multi-Stakeholder-Governance

Die Wissenschaftlerin Yuen Yuen Ang hat aus diesen Annahmen einen konstruktiven, inklusiven Ansatz entwickelt, der nicht von den Problemen, sondern von den Kapazitäten ausgeht, und so aus der Polikrise eine Politunity entstehen lässt. Konzeptionell wird daraus AIM – adaptiv, inklusiv und multipolar!

Denn es reicht nicht, unterschiedliche Perspektiven zu „berücksichtigen“. Solange Wissenssysteme hierarchisiert bleiben, wird sich an der Qualität der Entscheidungen wenig ändern. Gleichwertigkeit bedeutet, dass unterschiedliche Formen von Wissen nicht nur gehört, sondern wirksam werden – auch dann, wenn sie bestehenden Paradigmen widersprechen. Damit verschiebt sich auch der Umgang mit Verantwortung. Finanzierung, Mandate, Ressourcen, Deutungshoheiten und Entscheidungsbefugnisse müssen sich an Wirkung orientieren, nicht an institutionellen Grenzen. Das stellt etablierte Rollen infrage, ist aber eine notwendige Konsequenz aus der Realität, in der wir uns bewegen.

Adaptiv bedeutet in diesem Kontext, dass nicht von stabilen Programmen ausgegangen wird, sondern von beweglichen Prozessen. Entscheidungen entstehen iterativ, orientieren sich an aktuellen Entwicklungen und werden kontinuierlich überprüft und angepasst. Planung wird dadurch nicht ersetzt, aber relativiert. Lernen wird zum integralen Bestandteil von Governance.

Inklusiv geht über Beteiligung hinaus. Es bedeutet, dass lokale Akteure und Betroffenen-Organisationen und Patientenorganisationen nicht konsultiert, sondern mit gemäß ihrer Expertisen mit Entscheidungshoheit ausgestattet sind. Indigene und kontextspezifische Wissenssysteme werden nicht nur gehört, sondern prägen die Logik der Entscheidungen mit. Dadurch verschiebt sich nicht nur, wer spricht, sondern wer wie entscheidet, und wer handelt. 

Multipolar schließlich beschreibt eine Struktur ohne zentrales Steuerungszentrum. Stattdessen entstehen mehrere gleichwertige Knotenpunkte, die jeweils in ihrem Kontext handeln und gleichzeitig Teil eines größeren Netzwerks sind. Globale Abstimmung findet statt, aber nicht als Hierarchie, sondern als Verbindung zwischen autonomen Einheiten.

Wie ein solcher Ansatz konkret aussehen könnte, lässt sich am Beispiel globaler Gesundheit illustrieren. Kaum ein Feld zeigt deutlicher, wie eng Herausforderungen miteinander verknüpft sind und wie begrenzt die Wirksamkeit fragmentierter Ansätze bleibt. Pandemien, klimabedingte Gesundheitsrisiken und strukturelle Schwächen in Versorgungssystemen lassen sich nicht isoliert betrachten, werden aber häufig genau so behandelt. Akteure wie die World Health Organization, internationale Finanzinstitutionen, nationale Systeme sowie lokale Initiativen und wissenschaftliche Einrichtungen arbeiten intensiv an diesen Themen. Ihre Beiträge sind relevant, ihre Wirkung jedoch oft begrenzt durch fehlende strukturelle Implementierung. 

Global Health Governance Lab statt World Health Organization 

Gemäß AIM würde hier der erste Impuls und auch der Auftrag nicht klassisch von den altbekannten Akteuren kommen. Und auch das Ziel wird gemeinsam von allen beteiligten Akteuren definiert und getragen. Die Verantwortung für dessen Umsetzung wird nicht zentralisiert, sondern verteilt. Regionale Entscheidungseinheiten entwickeln und steuern Maßnahmen eigenständig, während eine verbindende Struktur den Austausch, das kollektive Lernen und die gegenseitige Abstimmung ermöglicht. So werden Wirkung, Qualität und Optimierung sichergestellt. Ressourcen werden gebündelt, aber nicht zentral kontrolliert. Stattdessen entstehen regionale Finanzierungspools mit lokaler Entscheidungshoheit. Internationale Akteure sind Teil dieses Systems, aber nicht seine Steuerungsinstanz.

Die Fähigkeit, Komplexität nicht nur zu managen, sondern produktiv zu nutzen

Ein solcher Ansatz ist anspruchsvoll, weil er grundlegende Annahmen infrage stellt. Organisationen müssen bereit sein, Kontrolle abzugeben, Verantwortung zu teilen und eigene Logiken zu hinterfragen. Genau daran scheitern viele Initiativen – bislang! Denn hier liegt ein erhebliches Potenzial. Dort, wo es gelingt, Zusammenarbeit anders zu organisieren und Erfolg anders zu definieren, entstehen Geschwindigkeit, Kontextsensibilität, Ownership, Schnittstellenkompetenz und Legitimität. Vor allem aber entsteht die Fähigkeit, Komplexität anzuerkennen und konstruktiv zu nutzen.

„Miteinander füreinander“ ist vor diesem Hintergrund keine Haltung, sondern eine Gestaltungsaufgabe. Sie verlangt, Zusammenarbeit so zu organisieren, dass sie der Realität gerecht wird, in der wir handeln. Die Diskussion über Polykrisen wird folgenlos bleiben, solange sie nicht die Diskussion über die dahinterliegende Governance ins Zentrum rückt. Nicht nur weil es an adäquaten Handlungsempfehlungen fehlt, sondern auch, weil die bestehenden Strukturen diese nicht tragen könnten.

Unser Angebot: Governance, die der Komplexität der Welt gerecht wird

Welche Strukturen machen uns systematisch unwirksam? Welche Akteure fehlen konsequent am Tisch? Welche Entscheidungslogiken sind historisch gewachsen – aber heute dysfunktional? Was müsste eine Institution aktiv verlernen, um relevant zu bleiben? Diese Fragen lassen sich nicht theoretisch beantworten. Sie müssen gestaltet, getestet und iteriert werden. Genau hier beginnt die eigentliche Transformationsarbeit. Unsere Arbeit.

Brands & Places arbeitet mit internationalen Organisationen, Initiativen, Think Tanks, Stiftungen und gesellschaftsgestaltenden Akteuren an der Entwicklung und Umsetzung genau solcher Ansätze. Im Fokus stehen dabei AIM-basierte Governance Labs, konkrete Räume, in denen neue Formen der Zusammenarbeit erprobt, angepasst und wirksam gemacht werden:

Transformation Labs
→ interinstitutionell, entscheidungsnah, zeitlich begrenzt

Shadow Governance Boards
→ parallele Gremien mit radikal diversen Perspektiven

Global Commons Councils
→ jenseits nationalstaatlicher Logik organisiert

Unlearning-Formate für Führung
→ gezieltes Verlernen bestehender Steuerungslogiken

Ein zentraler Teil dieser Arbeit ist das kritische Sparring zu strukturellen Schwachstellen und ungenutzten Potenzialen sowie die Gestaltung und Moderation von Lern- und Entscheidungsformaten, die der Komplexität realer Systeme standhalten. Unser Anspruch ist dabei nicht, bestehende Strukturen zu optimieren, sondern sie dort weiterzuentwickeln, wo sie Wirkung begrenzen und Gestaltungs-Mut zu implementieren, Governance neu zu denken – jenseits bestehender institutioneller Logiken.

Dürfen wir auf Sie zählen?